Passer en beauté le cap des cent jours

Anticiper son arrivée

« Prendre un poste, c'est entamer un marathon qui débute par un 100 mètres », explique Olivier Marchal, patron de l'antenne parisienne du cabinet de stratégie Bain & Co. Surtout quand l'arrivée intervient dans une situation de crise ou de vide de commandement, qui appelle des décisions opérationnelles sans avoir le temps de faire un diagnostic élaboré. Certaines informations peuvent être récoltées avant l'intronisation auprès de son futur employeur à condition de le solliciter, car les entreprises sont plus ou moins douées pour l'intégration. En quittant la société Disney, Lau rence Bellissen, nommée directrice produits Europe à Weight Watchers, a demandé un rendezvous au fonds Invus, l'actionnaire de son futur employeur. « C'était important de comprendre les motivations et la stratégie de mon actionnaire, d'autant plus qu'il s'agissait d'un financier et non d'un industriel . » Il est bon de sai sir les occasions de rencontres informelles pour nouer de premières relations. Cédric Hélias, ex-Shell, invité aux 10 ans de The Phone House, quelques semaines avant son arrivée, en a profi té pour prendre langue avec les principaux directeurs dans un contexte détendu. Quelquefois, la prise de fonction se prépare plusieurs années avant. Yves Caseau, nommé à la tête de la prospective, de la qualité et des services de Bouy gues Telecom, par promotion interne, avait bâti sa crédibilité en se positionnant depuis cinq ans comme un partenaire de la stratégie dans son poste de directeur des systèmes d'information.

Prendre la mesure de son poste

Habiter la fonction . L'expression pompeuse n'est pas sans pertinence. Mieux vaut savoir, en intégrant un poste, que les compétences et les convictions qui ont permis d'y parvenir ne sont pas forcément celles qui feront le succès de demain. Question de changement de responsabilité ou de culture. Par exemple, le directeur du marketing qui accède à la direction d'un centre de profit doit troquer la vigilance du détail contre la cohérence de l'ensemble. La même mission peut s'exercer différemment selon la culture de l'entreprise. Cédric Hélias, responsable de la relation clients, est passé d'une entreprise où l'international était prépondérant à The Phone House, qui privilégie l'initiative locale. Une situation dont il faut prendre la mesure. « J'ai très vite compris qu'une prise de décisions rapides serait la clé dans un environnement mouvant comme la téléphonie », témoigne-t-il. Pour celui qui change de poste dans la même entreprise, le challenge est paradoxal mais bien réel. « Je me suis défi é de tout ce que je croyais connaître », explique Yves Caseau. Pour muter, « il faut devenir une éponge de son environnement », estime Sylvie de Vésinne, du cabinet de chasse Jouve. Alain Gavand ra conte que la pire erreur qu'il ait vue est celle de cadres qui retournaient déjeuner chaque jour avec leurs anciens collègues. « Il faut savoir tourner la page », tranche-t-il.

S'imposer avec doigté

Laurence Bellissen a été présentée par son patron comme « the most wanted marketing woman in Europe ». Gentil mais lourd à porter. Elle s'est astrein te à éviter les jugements à l'emporte-pièce, et a pris son bâton de pèlerin pour rencontrer son réseau dans toute l'Europe. « Tant que l'on n'a pas noué un contact personnel, on reste un nom sur un courriel », constate-t-elle. Yves Caseau a tiré profi t de sa première période chez Bouygues Telecom pour donner une ambition à son équipe : « J'ai distillé petit à petit ma vision, pas sur le comment, mais sur le quoi et le pourquoi. » Cette approche pointilliste est déconseillée pour tout ce qui touche à son propre mode de fonctionnement. « C'est l'équipe qui doit s'adapter à votre style de management », soutient Olivier Marchal. Quant aux moyens, mieux vaut monter rapidement au cré neau auprès de sa hiérarchie. Les débuts sont l'occasion d'infl échir le périmètre d'un poste. Yves Caseau a proposé à sa direction d'élargir sa mission innovation, des services à l'ensemble des processus de l'entreprise.

Afficher vite de premiers succès

Dans une nouvelle entreprise, il faut inspirer confiance : d'abord, monter des actions prioritaires en privilégiant ce qui est rapide à faire et qui va porter des fruits visibles. Puis agir utile, en avançant, sur le papier, les éléments stratégiques qui seront plus lents à mettre en oeuvre. Il faut aussi une équipe en ligne avec ses idées. « Identi fi ez rapidement ceux qui vont monter dans le train avec vous et seront les soutiens de votre action », conseille Josette Sayers, chasseuse de têtes chez Jouve. Elle recommande au nouveau de rechercher les éventuelles candidatures internes déçues par son arrivée. Si ces personnes font de la résistance, il faut vite les recadrer. C'est une période où il faut interagir avec son patron pour savoir si l'avan cée des chantiers est en phase avec ses attentes. Pour conjuguer une action posi tive à une image irréprochable, il faut soigner les petits détails. « Ne pas connaître le niveau acceptable des notes de frais de déjeuner ou le sens de l'humour maison » peut bêtement porter préjudice, avertit Sylvie de Vésinne.

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